ඔබ වර්ධනය වන විට සංවිධානාත්මක වෙනසක් සඳහා ඇති අවශ්යතාව හඳුනා ගන්න.
කිසියම් ආයතනයක අභ්යන්තර පද්ධති වර්ධනය කිරීම සඳහා කිසියම් ආයතනයක පූර්ණ සාර්ථකත්වයක් නොතිබූ විට එය කිසියම් වර්ධන වේලාවක් තුළ අවශ්යය වන විට එය "වැඩෙන වේදනාවන්" අද්දකිනු ඇත.
කුඩා ව්යාපාරයක ඇති වන වේදනාව නම් සංවිධානයකට සංක්රාන්තියක් සිදු කළ යුතු බවය.
පසුගිය විසි වසර පුරා රැස්කරන ලද දත්ත පදනම්ව විවිධ වර්ගයේ හා වර්ගවල ව්යාපාරවල වර්ධනය වන වේදනාවන් ගැන වඩාත් පොදු සංවිධානාත්මක වර්ධනය වන වේදනාව පරීක්ෂා කර බලමු.
වඩාත් සුලභම සංවිධානාත්මක වර්ධනය වෙමින් තිබීම
ආයතන වැඩි සේවකයින් බඳවා ගැනීම සහ ව්යාපාර කටයුතු වැඩි දියුණු කිරීම නිසා, ඔවුන් බොහෝ විට සංවිධානාත්මක සංවර්ධන ක්රියාවලිය තුළ යම් දෙයක් වැරදීමක් බවට සංඥා කරන බවට වර්ධනය වන වේදනාව විවිධාකාර වේ.
ව්යවසායකයින් ඔවුන්ගේ සමාගම්වල කටයුතු කිරීමට සූදානම් විය යුතු බොහෝමයක් සංවිධානාත්මක වර්ධනය වන වේදනා 10:
1. මිනිසුන්ට හැඟෙන්නේ "දවසේ පැය ගණනක් නැති" බවයි.
2. මිනිසුන් ගිනි තැබීම "බොහෝ කාලයක්" වැය කරනවා.
3. අන් අය කරන්නේ කුමක්ද යන්න ජනතාව නොදන්නාහ.
4. සමාගම මෙහෙයවන්නේ කොහේද යන්න පිළිබඳ අවබෝධයක් නොමැති පුද්ගලයින්.
5. හොඳ කළමනාකරුවන් කීපයක් ඇත.
6. "මම එය නිවැරදිව ඉටු කිරීමට අවශ්ය නම්, මා එය කළ යුතු බව මිනිසුන්ට හැඟේ."
7. රැස්වීම් කාලය නාස්ති කරන බව බොහෝ අය සිතනවා.
8. සැළසුම් කර ඇති විට, ඉතා සුළු පසු විපරමක් සිදුවී ඇති නිසා, දේවල් සිදු නොකෙරේ.
9. සමහර අයගේ ස්ථාවරය ගැන ඔවුන් තුළ අනාරක්ෂිත බවක් දැනෙනවා.
10. විකුණුම්වල දිගටම වර්ධනය වන නමුත් ලාභ නොලබයි.
මෙම වර්ධනය වන වේදනාව පහත විස්තර කෙරේ.
1. "දවස පුරා ප්රමාණවත් තරම් පැය ගණනක් නැතැයි" මිනිසුන්ට හැඟෙනවා.
වඩාත්ම පොදු සංවිධානාත්මක වර්ධනය වන වේදනාව නම් ප්රමාණවත් තරම් කාලයක් නොමැති බවට පැමිණිල්ලයි. දිනකට දින හතක් දිනකට පැය විසිහතරක් වැඩ කළ හැකි බව සේවකයන්ට හැඟී ගොස් ඇති අතර, සියල්ල සෑදීමට ප්රමාණවත් කාලයක් නොමැත.
ඔවුන් "අධිකව පැටවීම" සහ අධික ආතතිය ගැන පැමිණිලි කිරීමට පටන් ගනී. පුද්ගලයන් හා දෙපාර්තමේන්තු යන දෙදෙනා සෑම විටම තමන් අල්ලා ගැනීමට උත්සාහ කරන නමුත් කිසිවිටකත් සාර්ථක නොවනු ඇත. ඔවුන් වැඩ කරන වැඩ වැඩි වැඩියෙන් පෙනෙන්නට ඇත, එය කිසිසේත්ම අවසන් වූ චක්රය නිසා නොවේ. මිනිස්සු ට්රෙඩ්මිල් එකක ඉන්නවා වගේ.
මෙම හැඟීම්වල ප්රතිඵල බොහෝ දුරට ළඟාවිය හැකිය. පළමුව, ඔවුන් අනවශ්ය ලෙස අධිෂ්ඨාන කරගනු ලබන බවට සේවකයන්ගේ විශ්වාසය නිසා සදාචාරාත්මක ගැටලු පැන නැගී ඇත. පැමිණිලි වැඩි විය හැක. දෙවනුව, සේවකයින්ට අධික මානසික පීඩනයකින් ගෙන එන කායික රෝගී තත්වයන්ට මුහුණ දීමට පටන් ගත හැකිය. මෙම මානසික හා කායික ගැටළු නිසා සමාගමේ වැඩිවීම අඩු කර ගත හැකි නොලැබීමයි. අවසාන වශයෙන්, සේවකයන්ට මෙම කොන්දේසි යටතේ තවදුරටත් ක්රියාත්මක නොවිය හැකි බවත්, එම සංවිධානයෙන් ඉවත් විය හැකි බවත් තීරණය කළ හැකිය. මෙමගින් සැලකිය යුතු පිරිවැටුම් පිරිවැයක් සහ නව බඳවා ගැනීම්, තෝරාගැනීම සහ පුහුණු කිරීම සම්බන්ධව ප්රතිස්ථාපන පිරිවැය හේතු වනු ඇත.
දිනක් ප්රමාණවත් කාලයක් නොමැති බව බොහෝ සේවකයන්ට හැඟී යන විට, සාමාන්යයෙන් කිසිවෙකු මෙම හැඟීමෙන් වඩා දුක් විඳිනවා. සමාගමේ සාර්ථකත්වය පිළිබඳව අවසාන වශයෙන් වගකීම දරන ව්යවසායකයා, සමාගමට සතියකට දින හයකින් දිනකට පැය 16 ක් වැඩ කිරීමට හැකි වේ.
සංවිධානය වර්ධනය වන විට, ව්යවසාධකයා තම ක්රියාකාරිත්වය කෙරෙහි පූර්ණ පාලනයක් නොපවත්වන බව දැන ගැනීමට පටන් ගනී. මෙම අවබෝධය බොහෝ පෞද්ගලික පීඩනයකට හේතු විය හැක.
2. මිනිසුන්ට බොහෝ වේලාවක් "ගිනි තැබීම".
කෙටි කාලීන ගැටුම් සමඟ කටයුතු කළ කාලය තුළ දෙවන පොදු පුරසාරම් වේදනාව පෙන්නුම් කරන්නේ "ගිනි තැබීම" යනුවෙනි. මෙම ගැටලුව සාමාන්යයෙන් දිගු දුර පරාසයක සැලසුම් නොමැතිකම සහ සාමාන්යයෙන් මූලෝපායික සැලසුමක් නොමැති වීමයි. තනි පුද්ගල සේවකයෝ සහ සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයේ ක්රියාකාරිත්වය අපේක්ෂා කළ යුතු දේ කවදාවත් නොදැන සිටිති. ප්රතිඵලයක් ලෙස සංවිධානාත්මක ඵලදායිතාව, කාර්යක්ෂමතාව සහ කාර්යක්ෂමතාව අඩුවීම විය හැකිය.
"ගිනි තැබීම්" ගැටලුවලට උදාහරණ සොයා ගැනීම පහසුය. එක් සමාගමක දී සැලසුම් කිරීම අඩුවීම හේතුවෙන් අනවශ්ය ලෙස ඇණවුම් කළ නියෝග, සේවකයින්ට වැඩිපුර පීඩනය හා වැඩපල ස්ථාන ඵලදායිතාවයට හේතු විය . නියෝග නිකුත් කිරීම සඳහා සති අන්ත හා සවස් කාලයේ දී රියදුරන්ට කුලියට ගැනීමට සිදු විය. වෙනත් සමාගම්වල දී සැලසුම් කිරීම අඩුවීමෙන් අනෙකුත් කෙටි කාලීන අර්බුද ඇති විය හැකිය. නිදසුනක් වශයෙන්, සැළසුම් නොලැබීම, විකුණුම්කරුවන්ගේ හිඟයක් ඇති විය හැකිය. මෙම හිඟයන් නිසා සමාගමකට නවකයන් බඳවා ගැනීමට හා ඉක්මනින් වැඩ කිරීමට, ප්රමාණවත් පුහුණුවක් නොමැතිව, ඔවුන්ට බලකෙරෙනු ඇත. අලෙවිකරුට අවශ්ය නිපුණතාවයන් නොලැබුණු නිසා මෙය කෙටි කාලීන ඵලදායිතා ගැටළු වලට දායක විය හැකිය.
වෙළඳුන් කළමනාකරණය කළ ඩොලර් මිලියන 50 ක නිෂ්පාදන සමාගමක "ගිනි නිවන භටයින්" ලෙස හැඳින්වීමට පටන් ගත් අතර අර්බුද කළමනාකරණය කිරීමේ ඔවුන්ගේ නිපුණතාවය සඳහා මධ්යම කළමණාකාරිත්වය ලබා දුන්හ.
"ගිනි වැළැක්වීමේ" කාර්යක්ෂමතාවයෙන් ක්රියා කළ කළමණාකරුවන් නොසලකා හැර ඇති බව පෙනෙන්නට පටන්ගත් විට, ඔවුන්ගෙන් සමහරෙකු ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකරුවන්ගේ අවධානය ලබා ගැනීමට "ගිනි ජාලාව" බවට පත්විය.
3. අන් අය කරන්නේ කුමක්ද කියා ජනයා නොදැන සිටිති.
සංවිධානාත්මකව වැඩෙන වේදනාවලට තවත් රෝග ලක්ෂණයක් වන්නේ බොහෝ දෙනා තම රැකියාවෙහි ස්වභාවය හා ඒවායේ ඇති අනන්යතාවන් පිළිබඳව හරියටම නොදන්නා බවයි.
මේ නිසා මිනිසුන් හා දෙපාර්තමේන්තු තමන් කැමති දේ කළ යුතු අතර, ඉතිරි කාර්යයන් "අපගේ වගකීම නොවේ" යයි පවසන තත්වයක් නිර්මානය කරයි. වගකීමෙන් නිදහස්ව පුද්ගලයන් හා දෙපාර්තමේන්තු අතර නිරන්තර ගැටුමක් ඇතිකර ගත හැකිය. මෙම සංවිධානය හුදකලා සහ සමහර විට සමහරක් කන්ඩායම් කණ්ඩායම් බවට පත් විය හැක.
මෙම ගැටළුව සාමාන්යයෙන් සංවිධානයේ ප්රස්ථාරයක් සහ නිශ්චිත කාර්යභාරයක් සහ වගකීම් නිර්වචන මෙන්ම කාර්යක්ෂම කණ්ඩායම් ගොඩනැඟීමද අඩු වීමයි. පුද්ගලයන් හා දෙපාර්තමෙන්තු අතර සම්බන්ධතා මෙන්ම පුද්ගලික වගකීම්ද නොපැහැදිලි විය හැකිය.
දෙපාර්ශවය අතර එක් එක් අංශයන් හුදකලා කිරීම, "වෙනත් අයගේ වගකීම" නිසා අසම්පූර්ණකම් නොපවතින කාර්යයන් හෝ ද්විපාර්ශවීය කටයුතුවලට හේතු විය හැකිය. දේශසීමා හා ආයතනික සම්පත් පිළිබඳව දෙපාර්ශවය අතර නිරන්තර තර්ක ඇත.
4. ස්ථිරව පිහිටා සිටින අය ගැන අවබෝධයක් නැති අය.
තවත් සාමාන්ය වර්ධනය වන වේදනාව යනු සමාගම මෙහෙයවන්නේ කොතැනද යන්න පිළිබඳ අවබෝධයක් නොමැති වීමයි.
"සමාගමේ අනන්යතාවයක් නැතැයි" සමාගමට පැමිණිලි කර ඇති අතර, සමාගමේ ඉදිරි දිශාව පිළිබඳව ප්රමාණවත් තොරතුරු සැපයීම හෝ ඉහල කළමනාකාරිත්වයට දොස් පවරන්නේ නැත.
මූලික වශයෙන්, සන්නිවේදන බිඳවැටීමක් සිදුවී ඇත. Wang Laboratories හි ප්රධානතම ගැටලුව මෙය විය. සමාගමේ නිර්මාතෘ වොන් වොන් ෆෙඩ්රික් වන්ග්ගේ ඉල්ලා අස්වීමට හේතු විය. වන්හි ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකාරිත්වය වෙළඳපල අවස්ථා උපරිම කිරීම සඳහා ඔවුන්ගේ ක්රමෝපායය වර්ධනය කිරීමට සහ / හෝ සන්නිවේදනය කිරීමට අසමත් වූ බව පෙනී යයි. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, වෙළඳපොලේ වෑයම් කිරීමට අපේක්ෂා කළ වෙළඳ නියෝජිතයන් ව්යාකූල විය.
වර්ධනය වන සමාගම්වල නිතරම සිදු වන ලෙස සේවකයන්ගේ සංවේදී හැඟීම් ඇති විය හැකිය. මෙම කාන්සතිය දුර්වල කිරීම සඳහා, ඔවුන් කැමති තොරතුරු ලබා ගැනීම සඳහා තමන්ගේම ජාල නිර්මාණය කළ හැකිය හෝ කළමනාකරණය විසින් මෙම තොරතුරු ඇත්ත වශයෙන්ම සන්නිවේදනය කර නොමැති වුවද, සමාගමේ මඟ පෙන්වීම දැන සිටි බව විශ්වාස කිරීමට. කාංසාව නොඉවසිය නොහැකි තත්වයකට පත්වන විට එය වැඩිවේ නම් සේවකයින්ට එම සමාගමෙන් පිට වීමට පටන් ගත හැකිය.
මෙම වර්ගයේ පිරිවැටුම සමාගමට ඉතා මිල අධික විය හැකිය.
5. හොඳ කළමනාකරුවන් කිහිප දෙනෙක් සිටිනවා.
සමාගමක "කළමනාකරු" යන මාතෘකාවෙන් යුත් සැලකිය යුතු සංඛ්යාවක් සිටින සමාගමක් වුවද, එය හොඳ කළමනාකරුවෝ නොලැබේ. ඔවුන් වගකීම පැවරී ඇත්තේ කළමනාකරුවන්ට, නමුත් අධිකාරියක් නොමැති බවය. ඔවුන්ගේ කළමනාකරුවන් සපයන මඟපෙන්වීම හෝ ප්රතිපෝෂණ නොලැබීම ගැන සේවකයන්ට පැමිණිලි කළ හැකිය. වෙනත් සංවිධාන වලට සැලකිය යුතු ලෙස ඉහළ හෝ පහත් ඵලදායිතාවයක් ඇති බව එම සංවිධානයේ ඇතැම් කොටස්වල සටහන් විය හැකිය.
ඔවුන් වැඩ අධික ව්යාපාරික කටයුතුවල නියැලී සිටින නිසා පරිපාලන වගකීම් සම්පූර්ණ කිරීමට කාලය නොමැති බව කළමනාකරුවන් විසින් නිරන්තරයෙන් චෝදනා කරති. මෙම හෝ සිදුවීම් සියල්ලම සිදු වන විට, සංවිධානයේ කළමනාකරණ කාර්යය සමග යම්කිසි දෙයක් වැරදි ය.
ගැටලුව විය හැක්කේ, සමාගම විසින් සාර්ථක කරගත් "ක්රියාකරුවන්" (වෙළඳුන්, කාර්යාල සේවකයන්, සහ වෙනත් අය) ප්රවර්ධනය කළ බවය. මෙම කාර්යභාරය සාර්ථක වනු ඇති බවට උපකල්පනය කළ හැකිය. කෙසේ වෙතත් මෙම භූමිකාවන් දෙක සැලකිය යුතු වෙනස් හැකියාවන් අවශ්ය වේ. මේ අනුව, නිසි පුහුණුවක් නොමැතිව, බොහෝ "ක්රියාකරුවන්" කළමනාකරුගේ කාර්යභාරය අසාර්ථක වනු ඇත . අඛණ්ඩව කටයුතු කිරීමට ඔවුන් දක්වන ප්රවනතාවය දුප්පත් දූත කුලතා සහ අනුන්ගේ ක්රියාකාරිත්වයේ දුර්වල සම්බන්ධීකරණයන් තුළ පෙනී සිටියි. තමන් විසින් සිදු කළ යුතු දෙය තමන් නොදන්නා බව අනුමාන කළ හැකිය.
මෙවැනි ගැටළු, සමාගම කළමනාකාරීත්ව කුසලතා වර්ධනය කිරීම සඳහා ප්රමාණවත් සම්පත් නොලැබෙන බව යෝජනා කරයි.
විධිමත් කළමණාකරන සංවර්ධන වැඩසටහන් වලට වඩා වැඩිපුර රැකියා සඳහා පුහුණුවක් ලබා දිය හැකිය. නිදසුනක් වශයෙන්, ඇෂ්ටන්-ටේට් හි වේගවත් වර්ධනයේ අවධියේ කළමනාකරුවන් වේගයෙන් හාවන් ලෙස වේගයෙන් වැඩිවිය. එක් කළමනාකරුවෙක් මෙසේ අදහස් දැක්වීය. "මම කුලියට ගෙන මගේ දෙපාර්තමේන්තුවට රැගෙන ගියා. මෙම කඳවුර: 'මෙන්න ඔබේ දෙපාර්තමේන්තුව.
ඒ වගේම එය ක්රියාත්මක කරන්න. "ඒ හා සමානව වේගවත් වර්ධනය Apple සමාගම විසින් මෙහෙයවනු ලැබුවේ ස්ටීව් ජොබ්ස් සමාගමට" කළමනාකාර කළමනාකාරි "ලෙසින් ජෝන් ස්කලී ඇතුලුව, සමාගම කළමනාකරණය කිරීමට උදව් කිරීමයි.
කළමනාකාරිත්ව ගැටලු කළමනාකාරකගේ අධිකාරිය සීමා කරන සැබෑ හෝ සංජානනීය බාධක වලින් ප්රතිඵලයක් විය හැකිය. වෘත්තීය කළමනාකරණයට පරිවර්තනය කිරීම සඳහා සමාගම්වල ඉහළ කළමනාකාරිත්වයට තීරණ ගැනීමේ වගකීමක් ඇති බව හැඟීම පොදු වේ. ආරම්භක ව්යවසායකය සියළුම ආයතනවල තීරන සකස් කළ දින සිට එය ධාතු වේ.
6. "මට එය ලබා ගැනීමට අවශ්ය නම් මම එය කළ යුතුව තිබේ."
සංවිධානයක් තුළ සිදු කරන දේවල් ලබාගැනීමේ දුෂ්කරතාවයන් නිසා මිනිසුන් කලකිරීමට පත් වන විට, "මම යම් දෙයක් නිවැරදිව ඉටු කිරීමට අවශ්ය නම්, මා එය කළ යුතු ය" යි හැඟී ය. පැහැදිලිව අර්ථ දක්වා ඇති කාර්යභාරයන්, වගකීම් සහ කාර්යභාරයන් අතර සබඳතා නොමැතිකම.
කලින් සඳහන් කළ පරිදි, කාර්යභාරයන් සහ වගකීම් පැහැදිලිව අර්ථ දක්වා නොමැති විට, පුද්ගලයන් හෝ දෙපාර්තමේන්තු තමන් විසින්ම ක්රියා කරන්නේ කාගේ වගකීමද යන්න නොදන්නා නිසාය. වගකීම පැවරීමට උත්සාහ කරන පුද්ගලයා හෝ දෙපාර්තමේන්තුව විසින් එය ප්රතික්ෂේප කිරීම නිසා ගැටුම් මඟහරවා ගැනීමටද ඔවුන් විසින්ම කටයුතු කළ හැකිය.
මෙම දර්ශනය යටතේ ක්රියාත්මක වන පරිදි දෙපාර්තමේන්තු එකිනෙකින් හුදකලා වන අතර කණ්ඩායම් වැඩ කටයුතු අවම වේ. සමාගමේ සෑම කොටසක්ම "තමන්ගේම දේ" සමස්තයක්ම සැලකිල්ලට නොගනී. කළමනාකරණය සහ සංවිධානයේ පහත් මට්ටම් සහ දෙපාර්තමේන්තු අතර සන්නිවේදනය අවම කර ගත හැක. එම සංවිධානයට විධිමත් ක්රමයක් ඔස්සේ විධිමත් ක්රමයක් ඔස්සේ ලබා ගත හැකි බැවින් එය අවම කර ගත හැකිය.
7. රැස්වීම්වලට පැමිණෙන බොහෝදෙනෙකුට හැඟෙන්නේ කාලය නාස්ති කිරීමයි.
වඩා හොඳ සම්බන්ධීකරණයක් හා සන්නිවේදනයක් අවශ්ය බව පිළිගැනීම, වර්ධනය වන සංවිධානය රැස්වීම් පැවැත්වීමට පටන් ගත හැකිය. අවාසනාවකට මෙන්, බොහෝ සමාගම් මෙම රැස්වීම් ජනතාව අතර සාකච්ඡාවන්ට වඩා දෙයක් නොවේ. ඔවුන්ට සැළසුම් කළ න්යාය පත්රයක් නොමැත. බොහෝ විට ඔවුනට නායකත්වයක් නොමැත. ප්රතිඵලයක් හැටියට, රැස්වීම් නොමිලේ සැහැල්ලු කර ගැනීමෙන්, අවිනිශ්චිතව රැඳී සිටීමටත්, තීන්දු තීරණවල රඳා නොපවතී.
"රැස්වීම් කාලය නාස්ති කිරීමක්" බව ජනයා කලකිරීමට පත්ව සිටිති.
නිදසුනක් වශයෙන්, ජෝන් ස්කලී ඇපල් පරිගණකයට සම්බන්ධ වූ වහාම ඔහු කැලිෆෝර්නියා හි පාජරෝ ඩූන්ස්හි කළමනාකරණ රැස්වීමකට සහභාගි විය. මූලෝපායික ගැටලු කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමට ස්කලී උත්සාහ කළද, සාකච්ඡාව පාලනය කිරීමේදී ඔහු සුළු වශයෙන් සාර්ථක විය. මෙම කණ්ඩායම සඳහා සාම්ප්රදායික මෙහෙයුම් ක්රියා පටිපාටිය වූයේ සාමාජිකයින්ගේ මනසෙහි කුමන හෝ මතයක් පදනම් කරගෙන හෝ යම් යම් විෂයයන් සඳහා අදාළත්වය නොසලකා හැරීමයි.
ප්රතිඵලයක් වශයෙන් එවැනි රැස්වීම්වල ඵලදායී ලෙස සාර්ථකව ඉටු කිරීම අසීරු විය.
රැස්වීම් පිළිබඳ වෙනත් පැමිණිලි ඇතුළත් කර ඇති තීරණ සම්බන්ධයෙන් පසු විපරමක් සිදු නොවීම. ඇතැම් සමාගම් විසින් වාර්ෂිකව හෝ මාසික සැලසුම් රැස්වීම් සැලසුම් කරනු ලබන්නේ එක් එක් සේවකයෙකු, දෙපාර්තමේන්තු සහ සමස්තයක් ලෙස ඉලක්ක සඳහා ය. මෙම අරමුණු සඳහා අරමුණු කර ඇති හෝ ඒවායේ ප්රගතිය අධීක්ෂණය කිරීමට අපොහොසත්වන අය නොසලකා හරින්නේ නම්, මෙම සැසි කාලය නාස්තියකි.
කාර්යසාධනය තක්සේරු ක්රියාවලියේ දී රැස්වීම් කාලය අකාර්යක්ෂමව භාවිතා කිරීම පිළිබඳ තවත් නිදසුනකි. වෘත්තීය කළමනාකරණයට සංක්රමණය කිරීම ආරම්භ කරන බොහෝ සංවිධානවල කාර්යසාධනය ඇගයීම යනු අධීක්ෂකයකු හා යටත් කරන්නෙකු අතර සාකච්ඡා පමණි. අරමුණු කාර්ය සාධක ඉලක්කයන් සැකසිය නොහැක, හෝ, නියම කළ විට, සේවකයා හෝ කළමනාකරු විසින් අධීක්ෂණය නොකළ හැකිය. මෙම සමාගම්වල කළමනාකරුවන් ඍණාත්මක ප්රතිචාර ලබා නොදීම නැඹුරු වේ.
එවැනි ප්රතිචාරයක් නොමැතිව, කාර්යසාධනය වැඩි කිරීම සඳහා සේවකයින්ට කළ යුතු දේ ඉගෙන ගත නොහැකිය. පුංචි සැබෑ තොරතුරු හුවමාරු කරගන්නා නිසා කාර්යසාධනය ඇගයීමේ රැස්වීම් අධීක්ෂකගේ සහ යටත් වූ අයගේ කාලය නාස්ති කිරීමකි.
8. සැලසුම් සකස් කළ විට, ඉතා සුළු දේ පසුපස නොයන්න, එසේ නොකළ යුතු දේ පමණක් නොවේ.
වර්ධනය වන වේදනා සහිත ව්යවසායකත්වයේ තවත් ලකුණක් වන්නේ සැළසුම් සකස් කිරීමෙන් පසු නිරීක්ෂණයේ හිඟකමයි.
සැලසුම් කිරීම සඳහා අවශ්යතාවය අතීතයට වඩා විශාල බව පිළිගනිමින් ව්යවසායකයෙකු සැලසුම් ක්රියාවලියක් හඳුන්වා දිය හැකිය. ව්යාපාර සැලසුම් සකස් කිරීමේ චේතනාවෙන් ගමන් කරන නමුත් සැලසුම් කර ඇති දේ පමණක් සිදු නොකෙරේ. එක් විශ්මය ජනක සිද්ධියක් තුල, සැලසුම් සකස් කිරීමෙන් පසුව, ඉදිරි වර්ෂයේ සැලසුම් ක්රියාවලිය දක්වා මුළු අවුරුද්ද පුරාම සැහැල්ලුවෙන් වාඩි වී සිටියහ. සැලැස්ම ගැන විමසූ කල එක් ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකරුවෙක් මෙසේ පැවසීය. එය මගේ මේසය තුළ ඇත, මම එය කවදාවත් බැලුවේ නැහැ. "
සමහර අවස්ථාවන්හි දී කිසිදු පසු විපරමක් සිදු වී නොමැති නිසා සමාගම විසින් සිය ඉලක්ක නිරීක්ෂණය කිරීමට ප්රමාණවත් ක්රමවේදයන් සකස් කර නොමැත. උදාහරණයක් වශයෙන් බොහෝ සමාගම් මුල්ය ඉලක්ක නිරීක්ෂණය කිරීමට කැමැත්තක් දක්වයි. එසේ කිරීමට අවශ්ය තොරතුරු සැපයිය හැකි ගිණුම් පද්ධතියක් සකස් කර නැත.
වෙනත් අවස්ථාවන්හිදී, පසු විපරම් සිදු නොකෙරෙන බැවින්, ඉලක්ක සකස් කිරීම, අධීක්ෂණය හා ඇගයීම සම්බන්ධයෙන් පුද්ගලයන්ට නිසි පුහුණුවක් ලබා දී නොමැති නිසාය. අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට නොහැකි හෝ ඒවා මැනිය නොහැකි ඉලක්ක ඇති කිරීම හෝ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම පිළිබඳව ඇගයීමට හා ඒවාට ප්රයෝජනවත් ප්රතිපෝෂණයන් ලබා දීමට ඔවුන් නොදන්නාහ. කාර්යක්ෂමතා ඇගයීමේ ක්රියාවලිය තුළ මෙම ගැටලු නිතරම පෙනී යයි.
9. ඇතැම් සමාගම් ස්ථිර වශයෙන්ම තමන්ගේ ස්ථාවරය ගැන අනාරක්ෂිතව හැඟේ.
වෙනත් සංවිධානාත්මක වර්ධනය වන වේදනාකාරී ප්රතිඵලයක් ලෙස, සමාගමේ සේවකයන්ගේ ස්ථාන පිළිබඳව අනාරක්ෂිත බවක් දැනේ.
සාමාන්යයෙන් ව්යවසායකයා සංවිධානය මුහුණ දෙන ගැටළු පිළිබඳව කනස්සල්ලට පත්ව ඇති අතර ඒ නිසා බාහිරින් "හෙවිවේට්" කළමණාකරුවෙකු කුලියට ගත්තේය. වත්මන් කළමනාකරුවන් එක් හෝ වැඩි ගණනක් අත්හිටුවීමෙන් මෙම ක්රියාව සිදු විය හැකිය. සේවකයින් මේවා සහ වෙනත් වෙනස්කම් වලට හේතු නොදක්වන නිසා, ඔවුන් කනස්සල්ලට පත් වේ. කාංසාව අධික වන විට එය සදාචාරමය ගැටලු හෝ අධික පිරිවැටුමකට හේතු විය හැක.
සේවකයින් ඔවුන්ගේ තනතුරේ වටිනාකම අගය නොදක්වන නිසා අනාරක්ෂිත තත්ත්වයට පත්විය හැකිය. කාර්යභාරය සහ වගකීම් පැහැදිලිව අර්ථ දක්වා නොමැති අතර මෙය සිදුවන අවස්ථාවන්හීදී මෙය සිදු වේ. තමන් ආරක්ෂා කර ගැනීමේ උත්සාහයකදී ඔවුන් තම ක්රියාකාරකම් රහසිගතව තබා ගනිමින් "රළ ගන්නේ නැත" යනුවෙන් ඔවුන් විමසනු ඇත. සේවකයින්ට හුදකලා කිරීම හා කණ්ඩායම් වැඩ කිරීමේ අඩු වීමක් සිදු වේ.
මුලිනුපුටා දැමීම වැළැක්වීම සඳහා හුදකලා වී සිටීම අවශ්ය විය හැකිය. මෙය සේවකයින් අතර යම් ප්රමාණයක භින්නෝන්මානයක් ඇති කිරීමට හේතු විය හැක. "මගේ දෙපාර්තමේන්තුවට හෝ සංවිධානයට පක්ෂපාතද?"
10. සමාගම ස්ථිරසාරව අලෙවි වන නමුත් ලාභ නොලබයි.
අනෙක් සියලු වර්ධනය වන වේදනාවලට ඉඩ හැරියොත්, එක් අවසන් රෝග ලක්ෂයක් මතු විය හැක. සමහර අවස්ථාවන්හිදී අලෙවිය අඛණ්ඩව ඉහළ යන අතර ලාභය ස්ථාවරව පවතිනු ඇත. එම නිසා සමාගමේ වැඩ කටයුතු වැඩිවීම පමනි. නරකම අවස්ථාවන්හිදී, සමස්ත ලාභය පහත වැටෙන අතර විකුණුම් වැඩිවීමක් දක්නට ලැබේ. පහත දැක්වෙන පරිච්ඡේදවල ඔබ දකින පරිදි, සමාගම් කිසිදු අදහසක් නොමැතිව මුදල් අහිමි වීමට පටන් ගනී . අලෙවිය වැඩිවුවත්, ව්යාපාරයේ පාඩුව ඉතා වැදගත් විය හැකිය. Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express සහ Osborne Computer ඇතුළුව මෙම ගැටලුව අත්විඳි ව්යවසායක සමාගම් බොහොමයක් උදාහරණ වේ.
සැලකිය යුතු සංඛ්යාවක් සමාගම්වල ලාභය පහත වැටීම විකුණුම් අවධාරනය කරන යටින් පැවති දර්ශනයක ප්රතිඵලයක් විය හැකිය. එවැනි සමාගම්වල ජනයා පවසන්නේ "විකිණීම හොඳ නම් ලාභය හොඳ වනු ඇත" හෝ "ලාභය තමන් විසින්ම රැකගනියි" යනුවෙනි. මෙම සමාගම්වල ලාභය පැහැදිලි අරමුනක් නොව, වියදම්වලින් පසුව ඉතිරිව ඇති ඉතිරිව ඇති දේ පමණක් නොවේ.
විකුණුම්-අරමුණු සහිත සමාගම්වලදී, වෙළඳාම් කිරීම හෝ සංවිධානය ප්රවර්ධනය කිරීම සඳහා අවශ්ය වන දේ වියදම් කිරීමට ජනයා බොහෝ විට පුරුදුව සිටිති. ලාභ ඉලක්කවලට වඩා විකිණුම් ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා සේවකයින්ට විපාක දෙන ක්රම නිසා සමාගම්වලටද දුක් විඳිය හැකිය.
මිනුම් සංවිධානාත්මක වර්ධනයක්
සමහර අය විශ්වාස කරන්නේ වර්ධනය වන ගැටළු විසඳීම වර්ධනය වීම වළක්වා ගැනීමයි.
අවාසනාවකට මෙන්, සංවිධානයක් ආරම්භ කිරීමෙන් ඉක්බිතිව, එය වර්ධනය විය යුතු හෝ එය මිය යනවා. කෙසේවෙතත්, කළමනාකරුවන්ට වර්ධන වේගය පාලනය කළ හැකි නමුත් යම් ප්රමාණයේ වර්ධනයක් හෝ අදියරයක සිටීමට උත්සාහ කිරීම අත්යාවශ්යය.
මෙයින් අදහස් කෙරෙන්නේ අප වර්ධනය කළ යුතු ආකාරය හා අනිවාර්ය වෙනස්කම් අවශ්ය වන්නේ කෙසේදැයි අප ඉගෙනගත යුතුය. සීඝ්රයෙන් වර්ධනය වන සමාගම්වල සීඝ්රයෙන් වර්ධනය වන සමාගම්වල සංවිධානාත්මකව වර්ධනය වන වේදනාව පිළිගැනීමට හා ඉගෙන ගැනීමට ඔවුන්ගේ ව්යාපාර කටයුතු සාර්ථකව කරගෙන යාම සඳහා පියවර ගත යුතු ය.